03 - De illusie van volledigheid
In veel organisaties wordt onzekerheid als iets tijdelijks beschouwd. De veronderstelling is dat als we voldoende informatie verzamelen en zorgvuldig analyseren, er uiteindelijk duidelijkheid zal ontstaan in een geruststellende, complete vorm.
Dat heb ik lange tijd ook geloofd.
Aan het begin van mijn carrière dacht ik dat een betere voorbereiding uiteindelijk alle twijfel zou wegnemen, dat een situatie lang genoeg bestuderen en onze aannames valideren de juiste beslissing vanzelfsprekend zou maken. De ervaring corrigeerde die overtuiging langzaam. Wat ik in plaats daarvan ontdekte, was een diepere vertrouwdheid met onvolledigheid.
Ik beschouwde onvolledigheid altijd als een fase op weg naar helderheid. Het bleek echter de voorwaarde te zijn waaronder beslissingen daadwerkelijk worden genomen. De context evolueert terwijl we die nog observeren, en zelfs een goed ontworpen proces verkleint de onzekerheid slechts. Het neemt die niet weg.
Ik herinner me momenten waarop alle beschikbare gegevens waren verzameld, maar er nog steeds iets essentieels onopgelost was. Het beeld was gedetailleerd, maar niet compleet. Wachten op die laatste bevestiging zou de situatie niet hebben verbeterd. Het zou het alleen maar hebben vertraagd.
Na verloop van tijd merkte ik dat meer details de verantwoordelijkheid niet zozeer verlichten, maar juist verscherpen. De verwachting van volledigheid stimuleert de zoektocht naar bevestiging vóór een verbintenis en behandelt twijfel als iets dat moet verdwijnen voordat handelen gerechtvaardigd kan worden. In werkelijkheid verdwijnt twijfel zelden. Het wordt gewoon iets waarmee je beslissingen neemt.
Sommige van de meest belangrijke beslissingen die ik heb genomen, kwamen tot stand op een moment dat ik voldoende inzicht had om verder te gaan, ook al waren er nog vragen open. Wat de voortgang telkens mogelijk maakte, was duidelijkheid over de richting, en niet zozeer zekerheid op zich.
Wanneer leiders aandringen op een volledig afgerond beeld, verschuiven ze de verantwoordelijkheid voor het oordeel naar de informatie zelf. Van data wordt verwacht dat ze geruststelling bieden, en wanneer dat niet gebeurt, wordt aarzeling structureel. De organisatie oogt voorzichtig, terwijl de richting er stilletjes onderuitgaat.
Kijk je goed genoeg, dan verdwijnt de onzekerheid niet zozeer, maar verandert ze eerder van vorm.
Leiderschap begint, zoals ik het begrijp, met de acceptatie dat kennis altijd onvolledig zal blijven. Het vereist de bereidheid om binnen die beperking te handelen, wetende dat de gevolgen niet volledig te voorspellen zijn.
Volledigheid hoort bij analyse. Onzekerheid hoort bij de realiteit.
Het verwarren van de twee verzwakt systemen op manieren die in eerste instantie zelden zichtbaar zijn.
