In veel organisaties behandelen we onzekerheid als iets wat voorbijgaat zodra er genoeg cijfers op tafel liggen, en we blijven analyseren in de hoop dat het beeld op een dag compleet en geruststellend zal zijn.
In mijn eerste jaren als piloot geloofde ik dat goede voorbereiding de twijfel zou wegnemen, en dat de juiste keuze vanzelf zou bovendrijven als ik een situatie maar grondig genoeg bestudeerde. Pas na veel vluchten en evenveel briefings ben ik anders gaan kijken naar dat ontbrekende stuk, dat er bij elke beslissing nog was, hoe goed ik me ook had voorbereid.
Ik herinner me momenten waarop alles wat we konden weten op tafel lag en er toch iets wezenlijks onbeantwoord bleef. Langer wachten had ons op zo'n moment niets meer opgeleverd dan tijd die we kwijt waren.
Meer details maakten de verantwoordelijkheid wel duidelijker, alleen werd ze er niet lichter van. Wie op een volledig beeld wacht, blijft bevestiging zoeken voor hij iets vastlegt, en behandelt twijfel als een hindernis die eerst weg moet. Ik heb geleerd dat je met die twijfel beslist, omdat ze er bijna altijd nog is op het moment dat het moet.
De beslissingen die er achteraf het meest toe deden, nam ik toen ik genoeg begreep om verder te gaan en nog met open vragen zat. Wat me telkens over de streep trok, was dat ik wist welke kant ik op wilde.
Een leidinggevende die eist dat alles eerst uitgeklaard is, schuift zijn oordeel door naar de cijfers. Die moeten dan de geruststelling leveren die hij zelf niet kan geven, en als ze dat niet doen, wordt uitstellen een gewoonte. Van buitenaf lijkt zo'n organisatie voorzichtig, terwijl niemand merkt dat de koers ondertussen verloren gaat.
Leidinggeven begint voor mij bij het aanvaarden dat je nooit alles zult weten, en bij de bereidheid om toch te handelen, met gevolgen die je vooraf maar half kunt overzien.