In grote organisaties stellen we verantwoordelijkheid meestal voor als iets van de hele groep. Beslissingen worden besproken, risico's afgewogen, argumenten gaan over en weer, en een formeel mandaat legt vast wie mag handelen. Die structuur heeft zin, zeker wanneer de afloop onzeker is, want een goede beslissing heeft baat bij meer dan één blik.
Hoe verantwoordelijkheid aanvoelt, is toch iets anders dan hoe ze op papier staat. Ik heb zorgvuldige gesprekken meegemaakt waarin een beslissing langzaam vorm kreeg, met degelijke argumenten en een proces waar iedereen in meeging. Op een bepaald moment kantelt zo'n gesprek van verkennen naar vastleggen, en dan besef je dat het gevolg vanaf nu bij iemand terechtkomt, terwijl het daarvoor nog van de hele groep was.
Ik heb die kanteling het duidelijkst gevoeld tijdens operaties, waar je niets meer kon terugdraaien zodra je gehandeld had. We bereidden alles samen voor en daagden elkaars denken uit, en toch lag het gewicht op het moment van handelen bij één persoon. De voorbereiding kon je delen, de blootstelling voelde zelden gedeeld.
Anderen hebben meegedacht, en dat telt, maar zodra de uitkomst echt wordt, blijft er maar één naam aan hangen. Wanneer niemand dat erkent, wordt verantwoordelijkheid een procedure. De beslissing blijft verdedigbaar, terwijl de richting wankel wordt omdat niemand er duidelijk achter staat. Later in mijn loopbaan zag ik vaak mensen die wel kozen, maar geen eigenaar van die keuze wilden zijn. Zodra het tegenzat, schoven ze die keuze door naar de procedure of naar hogerop.
Samenwerken maakt een beslissing sterker, en toch staat er uiteindelijk één iemand voor in. Als de onzekerheid blijft en je niet langer kunt uitstellen, spreidt de verantwoordelijkheid zich niet langer over de groep en komt ze op één plek samen.
Wie dat hardop zegt, maakt teamwerk eerlijker. Samenwerking en eigenaarschap kunnen dan naast elkaar bestaan, zonder dat iemand doet alsof ze hetzelfde aanvoelen.