Organisaties stellen een beslissing graag voor alsof ze door de structuur reist: bovenaan genomen, laag per laag doorgegeven, tot ze aankomt bij wie ze moet uitvoeren. Op een organigram ziet dat er ordelijk uit. Wie ooit een opdracht door een team heeft zien gaan, weet dat het zelden zo loopt.
Tijdens CRM-opleidingen laat ik groepen vooral met interactieve oefeningen werken, en meer dan eens zag ik drie teams dezelfde instructie op drie verschillende manieren opvatten. Elk team las ze door de eigen geschiedenis: wat het al vertrouwde, waar het bang voor was, wat het had zien gebeuren de vorige keer dat er iets gelijkaardigs gevraagd werd. Niemand was ongehoorzaam. Ze zagen het gewoon door een andere bril.
In de luchtvaart is daar weinig ruimte voor. Een klaring van de luchtverkeersleiding moet voor iedereen meteen precies hetzelfde betekenen, en die precisie komt er niet vanzelf. Je bouwt ze op met vaste fraseologie en readback, en met een cultuur die elk misverstand als een veiligheidsprobleem behandelt.
De meeste organisaties kennen die discipline niet. Iemand hoort een beslissing en vraagt zich af wat ze voor hem betekent, iemand anders wat ze voor zijn team betekent, en tegen de tijd dat ze aankomt bij wie echt moet handelen, is ze al een paar keer vertaald, niet altijd getrouw. Met intelligentie heeft dat weinig te maken.
Hoe getrouw een beslissing aankomt, hangt minder af van hoe helder ze geformuleerd is dan van het vertrouwen dat er al was voor ze genomen werd. In een team met weinig vertrouwen wordt elke instructie nagelezen op verborgen bedoelingen. Waar het vertrouwen er al is, vullen mensen de gaten in zoals het bedoeld was.
Een beslissing kan technisch juist zijn en toch vervormd aankomen, gewoon omdat de mensen die ze doorgaven elkaar niet genoeg vertrouwden om ze heel te laten.